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（文章來源：花朵財經(jīng)觀察）

“在娃哈哈集團之外，存在著一個規(guī)模龐大的‘娃哈哈帝國’！”

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她還將績效導向的考核體系引入娃哈哈，對未完成任務的員工直接開除，不留一點情面，被外界評價為“心狠手辣”。

這種模式高度依賴宗慶后的個人威望，卻為日后的權力交接埋下隱患。接班人宗馥莉既缺乏父親的江湖威望，又無法通過股權比例直接掌控企業(yè)，不得不另尋出路。

上述媒體調(diào)查顯示，這家曾以國資為第一大股東的企業(yè)，歷經(jīng)二十余年發(fā)展，核心資產(chǎn)已悄然轉移至集團體系之外。

資料顯示，如今“娃哈哈系”境內(nèi)200余家公司中，僅16家由集團投資且多為非控股，其余百余家體外公司均與國資無關，卻圍繞娃哈哈品牌開展商業(yè)活動。

公開資料顯示，1999年改制后，娃哈哈集團由全資國企變?yōu)閲Y相對控股企業(yè)，國資（杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團有限公司）持股46%仍為第一大股東，宗慶后（后由宗馥莉繼承）持股29.4%，職工持股會持股24.6%。

這種背景使她在接手娃哈哈后，本能地試圖用“美式管理”改造這家?guī)в袧夂駠笊实膫鹘y(tǒng)企業(yè)。

但令人咋舌的是，過去很長一段時間，娃哈哈商標竟由宏勝集團旗下企業(yè)授權生產(chǎn)。如委托今麥郎生產(chǎn)娃哈哈產(chǎn)品的代工合同中，甲方為杭州宏誠食品飲料有限公司——這家宏勝全資子公司與娃哈哈集團毫無權屬關系，卻堂而皇之地行使著商標授權權力。

歷史上，健力寶曾因內(nèi)部管理問題和市場變化而逐漸衰落，杭州估計也不愿意看到娃哈哈成為第二個健力寶。

除了股權，娃哈哈更重要的戰(zhàn)場在商標權。

近日，某官媒言辭激烈地指出，娃哈哈集團涉嫌國有資產(chǎn)流失，近乎淪為“空殼”。矛頭直指剛接過飲料帝國權杖一年的宗馥莉。

數(shù)據(jù)對比顯示，2022年底“娃哈哈系”總資產(chǎn)370.47億元，營收512.02億元，凈利潤47.67億元；而國資控股的娃哈哈集團本部及16家子公司資產(chǎn)僅58.07億元，營收14.03億元，凈利潤僅1871萬元，其資產(chǎn)、營收、凈利潤分別僅占體系總量的15.67%、2.74%和0.39%。

值得深思的是，這套體外布局的底層邏輯，實則延續(xù)了宗慶后二十年前應對“達娃之爭”的后手策略。

自宗馥莉執(zhí)掌娃哈哈后，爭議事件如多米諾骨牌般爆發(fā)。

因為娃哈哈集團下屬部分公司實控權均不在國資手中，直接導致杭州國資連續(xù)多年未獲分紅，形成“企業(yè)盈利、股東失血”的怪象。

宗馥莉或許本意是延續(xù)父親的“控制權保衛(wèi)戰(zhàn)”，但激進手段卻讓她陷入“窮廟富和尚”的輿論漩渦。

事實上，這種激進的商業(yè)策略，與宗馥莉的個人特質密不可分。作為留美歸來的“海歸二代”，她接受的西方管理教育，塑造了她追求效率、崇尚制度化的思維模式。

轉移商標受阻后，宏勝集團于今年2月申請“娃小哈”“宗小哈”等商標，并在5月發(fā)布聲明稱，已為推出全新自有品牌做好準備。

畢竟，沒有人希望看到宗慶后留下的商業(yè)帝國，在激進改革中分崩離析。

剝開表象，這場博弈的核心在于實控權。

宗馥莉“殺伐果斷”的作風，在2024年的人事大調(diào)整中達到頂峰。她一口氣撤換30多名中層領導，將宏勝系管理層安插進核心崗位。

2003年成立的宏勝集團，本質上是宗氏父女為突破股權枷鎖布下的“暗棋”。在“達娃之爭”期間，宏勝作為對抗達能的籌碼快速擴張，卻在無形中形成“第二套娃哈哈體系”，如今更成為宗馥莉與國資博弈的關鍵底牌。

從表面來看，國資是第一大股東，實際上，宗慶后是通過“人情紐帶”將職工持股會轉化為“一致行動人”，以54%的實質控制權維系著“人治”時代的穩(wěn)定。

從數(shù)據(jù)來看，娃哈哈集團確實被“掏空”了，而體系外的宏勝集團已經(jīng)長成了“龐然大物”。

若真如外界擔憂的那樣，宗馥莉侵吞了娃哈哈的國資權益，最后將娃哈哈的資產(chǎn)轉移走，令娃哈哈徹底變成一家“外資公司”。即便成功了，她也會背上“千古罪名”。宗馥莉絕對不會這么蠢。

事實上，杭州國資與宗馥莉的矛盾早已暗流涌動：去年宗馥莉突然提出辭職，幕后推手正是國資大股東的強硬反對；而今年的商標轉移事件，則徹底撕開雙方的遮羞布。

其中宏勝飲料集團尤為典型，這家注冊在英屬維京群島的企業(yè)，2007 年起由宗馥莉執(zhí)掌，截至 2024 年初已擁有 19 個生產(chǎn)基地、48 家子公司及 104 條生產(chǎn)線，不僅壟斷娃哈哈近半加工業(yè)務，更將銷售渠道牢牢攥在手中。

*本文基于公開資料撰寫，僅作信息交流之用，不構成任何投資建議

一連串的負面消息，讓曾經(jīng)被父親捧在手心呵護的“小公主”宗馥莉，架在了火上“烤”。

早在2006年，宗慶后與法國達能爆發(fā)了三年的股權、商標爭議，史稱“達娃之爭”。最后達能和宗慶后在2009年達成和解，達能退出，娃哈哈商標還是歸娃哈哈集團所有。

知情人士透露，該交易擬以1億元價格成交，而這些商標的公開估值超過800億元。

除了外界的指控，娃哈哈內(nèi)部改革也出現(xiàn)了一些雜音。

而不久前，娃哈哈卷入了“今麥郎代工”的輿論風波，消費者質疑“同一產(chǎn)線的水，今麥郎只賣一元，貼上娃哈哈的標就能賣2元”，使得娃哈哈和今麥郎分別對此事件做出緊急公關。

這一系列事件，暴露出她在處理復雜政商關系時的經(jīng)驗不足，西方教育背景下形成的“直接推進”思維，她顯然低估了國內(nèi)國企治理中程序合規(guī)的重要性。

當她關閉自有工廠轉向代工、強制員工換簽合同、在英屬維京群島搭建企業(yè)架構時，或許未曾想過，這些帶著“破局者”烙印的操作，正將自己和娃哈哈拖入更復雜的利益迷局。

最近一年，員工被要求轉簽宏勝合同、工齡清零的維權風波未平，代工廠欠薪糾紛又起，甚至出現(xiàn)員工因“被強制低價收購股份”而集體訴訟的局面。

實際上，這場“挪騰術”在宗慶后時期已經(jīng)開始布局，只不過作風更激進的宗馥莉，讓這場持續(xù)二十余年的“體外循環(huán)”推向了臺前。

在未履行股東會、董事會決策程序，且未與國有股東溝通的情況下，這場近乎“明搶”的商標轉移被國資方及時發(fā)現(xiàn)并制止，將宗馥莉推上輿論風口浪尖。

今年年初，宗馥莉試圖將“娃哈哈”系列商標共計387件由娃哈哈集團轉移到其控股的杭州娃哈哈食品有限公司。

對于這位年輕的繼承者而言，如何在掌控權與合規(guī)性之間找到平衡點，或許比單純的“去國資化”更考驗智慧。

另一個“娃哈哈”已經(jīng)崛起

這番“去娃哈哈化”操作，被外界視作宗馥莉試圖擺脫國資監(jiān)管的宣言書——正如業(yè)內(nèi)人士所言：“她似乎將杭州國資視為'新達能'，急于除之而后快?！?/p>

站在“國貨之光”的十字路口，宗馥莉的改革像把雙刃劍：一邊是試圖打破國資掣肘、證明個人能力的迫切，另一邊是動作過猛引發(fā)的信任危機。

這位“繼承者”試圖緊握實權、重塑掌門權威，大力推行企業(yè)改革，但她卻學不會中式政治經(jīng)濟學那一套玩法，曾經(jīng)跟隨宗慶后打天下的老臣們，面對突如其來的“揮刀大改”，又豈會輕易俯首聽命？