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今年年初，宗馥莉試圖將“娃哈哈”系列商標(biāo)共計387件由娃哈哈集團(tuán)轉(zhuǎn)移到其控股的杭州娃哈哈食品有限公司。

自宗馥莉執(zhí)掌娃哈哈后，爭議事件如多米諾骨牌般爆發(fā)。

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畢竟，沒有人希望看到宗慶后留下的商業(yè)帝國，在激進(jìn)改革中分崩離析。

其中宏勝飲料集團(tuán)尤為典型，這家注冊在英屬維京群島的企業(yè)，2007 年起由宗馥莉執(zhí)掌，截至 2024 年初已擁有 19 個生產(chǎn)基地、48 家子公司及 104 條生產(chǎn)線，不僅壟斷娃哈哈近半加工業(yè)務(wù)，更將銷售渠道牢牢攥在手中。

數(shù)據(jù)對比顯示，2022年底“娃哈哈系”總資產(chǎn)370.47億元，營收512.02億元，凈利潤47.67億元；而國資控股的娃哈哈集團(tuán)本部及16家子公司資產(chǎn)僅58.07億元，營收14.03億元，凈利潤僅1871萬元，其資產(chǎn)、營收、凈利潤分別僅占體系總量的15.67%、2.74%和0.39%。

另一個“娃哈哈”已經(jīng)崛起

而不久前，娃哈哈卷入了“今麥郎代工”的輿論風(fēng)波，消費者質(zhì)疑“同一產(chǎn)線的水，今麥郎只賣一元，貼上娃哈哈的標(biāo)就能賣2元”，使得娃哈哈和今麥郎分別對此事件做出緊急公關(guān)。

歷史上，健力寶曾因內(nèi)部管理問題和市場變化而逐漸衰落，杭州估計也不愿意看到娃哈哈成為第二個健力寶。

公開資料顯示，1999年改制后，娃哈哈集團(tuán)由全資國企變?yōu)閲Y相對控股企業(yè)，國資（杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)有限公司）持股46%仍為第一大股東，宗慶后（后由宗馥莉繼承）持股29.4%，職工持股會持股24.6%。

這種背景使她在接手娃哈哈后，本能地試圖用“美式管理”改造這家?guī)в袧夂駠笊实膫鹘y(tǒng)企業(yè)。

早在2006年，宗慶后與法國達(dá)能爆發(fā)了三年的股權(quán)、商標(biāo)爭議，史稱“達(dá)娃之爭”。最后達(dá)能和宗慶后在2009年達(dá)成和解，達(dá)能退出，娃哈哈商標(biāo)還是歸娃哈哈集團(tuán)所有。

這位“繼承者”試圖緊握實權(quán)、重塑掌門權(quán)威，大力推行企業(yè)改革，但她卻學(xué)不會中式政治經(jīng)濟(jì)學(xué)那一套玩法，曾經(jīng)跟隨宗慶后打天下的老臣們，面對突如其來的“揮刀大改”，又豈會輕易俯首聽命？

（文章來源：花朵財經(jīng)觀察）

站在“國貨之光”的十字路口，宗馥莉的改革像把雙刃劍：一邊是試圖打破國資掣肘、證明個人能力的迫切，另一邊是動作過猛引發(fā)的信任危機(jī)。

最近一年，員工被要求轉(zhuǎn)簽宏勝合同、工齡清零的維權(quán)風(fēng)波未平，代工廠欠薪糾紛又起，甚至出現(xiàn)員工因“被強(qiáng)制低價收購股份”而集體訴訟的局面。

事實上，這種激進(jìn)的商業(yè)策略，與宗馥莉的個人特質(zhì)密不可分。作為留美歸來的“海歸二代”，她接受的西方管理教育，塑造了她追求效率、崇尚制度化的思維模式。

值得深思的是，這套體外布局的底層邏輯，實則延續(xù)了宗慶后二十年前應(yīng)對“達(dá)娃之爭”的后手策略。

*本文基于公開資料撰寫，僅作信息交流之用，不構(gòu)成任何投資建議

她還將績效導(dǎo)向的考核體系引入娃哈哈，對未完成任務(wù)的員工直接開除，不留一點情面，被外界評價為“心狠手辣”。

但令人咋舌的是，過去很長一段時間，娃哈哈商標(biāo)竟由宏勝集團(tuán)旗下企業(yè)授權(quán)生產(chǎn)。如委托今麥郎生產(chǎn)娃哈哈產(chǎn)品的代工合同中，甲方為杭州宏誠食品飲料有限公司——這家宏勝全資子公司與娃哈哈集團(tuán)毫無權(quán)屬關(guān)系，卻堂而皇之地行使著商標(biāo)授權(quán)權(quán)力。

這番“去娃哈哈化”操作，被外界視作宗馥莉試圖擺脫國資監(jiān)管的宣言書——正如業(yè)內(nèi)人士所言：“她似乎將杭州國資視為'新達(dá)能'，急于除之而后快?！?/p>

宗馥莉“殺伐果斷”的作風(fēng)，在2024年的人事大調(diào)整中達(dá)到頂峰。她一口氣撤換30多名中層領(lǐng)導(dǎo)，將宏勝系管理層安插進(jìn)核心崗位。

資料顯示，如今“娃哈哈系”境內(nèi)200余家公司中，僅16家由集團(tuán)投資且多為非控股，其余百余家體外公司均與國資無關(guān)，卻圍繞娃哈哈品牌開展商業(yè)活動。

“在娃哈哈集團(tuán)之外，存在著一個規(guī)模龐大的‘娃哈哈帝國’！”

近日，某官媒言辭激烈地指出，娃哈哈集團(tuán)涉嫌國有資產(chǎn)流失，近乎淪為“空殼”。矛頭直指剛接過飲料帝國權(quán)杖一年的宗馥莉。

實際上，這場“挪騰術(shù)”在宗慶后時期已經(jīng)開始布局，只不過作風(fēng)更激進(jìn)的宗馥莉，讓這場持續(xù)二十余年的“體外循環(huán)”推向了臺前。

轉(zhuǎn)移商標(biāo)受阻后，宏勝集團(tuán)于今年2月申請“娃小哈”“宗小哈”等商標(biāo)，并在5月發(fā)布聲明稱，已為推出全新自有品牌做好準(zhǔn)備。

宗馥莉或許本意是延續(xù)父親的“控制權(quán)保衛(wèi)戰(zhàn)”，但激進(jìn)手段卻讓她陷入“窮廟富和尚”的輿論漩渦。

對于這位年輕的繼承者而言，如何在掌控權(quán)與合規(guī)性之間找到平衡點，或許比單純的“去國資化”更考驗智慧。

上述媒體調(diào)查顯示，這家曾以國資為第一大股東的企業(yè)，歷經(jīng)二十余年發(fā)展，核心資產(chǎn)已悄然轉(zhuǎn)移至集團(tuán)體系之外。

除了股權(quán)，娃哈哈更重要的戰(zhàn)場在商標(biāo)權(quán)。

從數(shù)據(jù)來看，娃哈哈集團(tuán)確實被“掏空”了，而體系外的宏勝集團(tuán)已經(jīng)長成了“龐然大物”。

這種模式高度依賴宗慶后的個人威望，卻為日后的權(quán)力交接埋下隱患。接班人宗馥莉既缺乏父親的江湖威望，又無法通過股權(quán)比例直接掌控企業(yè)，不得不另尋出路。

從表面來看，國資是第一大股東，實際上，宗慶后是通過“人情紐帶”將職工持股會轉(zhuǎn)化為“一致行動人”，以54%的實質(zhì)控制權(quán)維系著“人治”時代的穩(wěn)定。

當(dāng)她關(guān)閉自有工廠轉(zhuǎn)向代工、強(qiáng)制員工換簽合同、在英屬維京群島搭建企業(yè)架構(gòu)時，或許未曾想過，這些帶著“破局者”烙印的操作，正將自己和娃哈哈拖入更復(fù)雜的利益迷局。

除了外界的指控，娃哈哈內(nèi)部改革也出現(xiàn)了一些雜音。

因為娃哈哈集團(tuán)下屬部分公司實控權(quán)均不在國資手中，直接導(dǎo)致杭州國資連續(xù)多年未獲分紅，形成“企業(yè)盈利、股東失血”的怪象。

事實上，杭州國資與宗馥莉的矛盾早已暗流涌動：去年宗馥莉突然提出辭職，幕后推手正是國資大股東的強(qiáng)硬反對；而今年的商標(biāo)轉(zhuǎn)移事件，則徹底撕開雙方的遮羞布。

這一系列事件，暴露出她在處理復(fù)雜政商關(guān)系時的經(jīng)驗不足，西方教育背景下形成的“直接推進(jìn)”思維，她顯然低估了國內(nèi)國企治理中程序合規(guī)的重要性。

剝開表象，這場博弈的核心在于實控權(quán)。

若真如外界擔(dān)憂的那樣，宗馥莉侵吞了娃哈哈的國資權(quán)益，最后將娃哈哈的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移走，令娃哈哈徹底變成一家“外資公司”。即便成功了，她也會背上“千古罪名”。宗馥莉絕對不會這么蠢。

知情人士透露，該交易擬以1億元價格成交，而這些商標(biāo)的公開估值超過800億元。

2003年成立的宏勝集團(tuán)，本質(zhì)上是宗氏父女為突破股權(quán)枷鎖布下的“暗棋”。在“達(dá)娃之爭”期間，宏勝作為對抗達(dá)能的籌碼快速擴(kuò)張，卻在無形中形成“第二套娃哈哈體系”，如今更成為宗馥莉與國資博弈的關(guān)鍵底牌。

在未履行股東會、董事會決策程序，且未與國有股東溝通的情況下，這場近乎“明搶”的商標(biāo)轉(zhuǎn)移被國資方及時發(fā)現(xiàn)并制止，將宗馥莉推上輿論風(fēng)口浪尖。

一連串的負(fù)面消息，讓曾經(jīng)被父親捧在手心呵護(hù)的“小公主”宗馥莉，架在了火上“烤”。